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以人为本的企业文化

  以人为本的企业文化_企业管理_经管营销_专业资料。概念:指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、 积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展为目标的一系列管理活动。 以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素,人是能

  概念:指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、 积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展为目标的一系列管理活动。 以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素,人是能动的, 与环境是一种交互作用:创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展;个 人目标与企业目标是可以协调的,将企业变成一个学习型组织,可以使得员工 实现自己目标,在此过程中,企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工 利益和员工目标;以人为本的管理要以人的全面发展为核心,人的发展是企业 发展和社会发展的前提。 出处:在我国古书中最早明确提出“以人为本”的是春秋时期齐国名相管 仲(前 725 年前后 前 645 年)。管仲是辅佐齐桓公九合诸侯、一匡天下的杰 出政治家、思想家。在西汉刘向编成、汇辑管仲众多思想观点的《管子》一书 “霸言”篇中,记述了管仲对齐桓公陈述霸王之业的言论。其中有一段这样说: “夫霸王之所始也,以人为本。本理则国固,本乱则国危。” 意为霸王的事 业之所以有良好的开端,也是以人民为根本的;这个本理顺了国家才能巩固, 这个本搞乱了国家势必危亡。 在中国历史上,“以人为本”最有名的则是刘备。当年曹操攻打荆州的时 候,襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑,大概难民有十几万,辎重有数千辆, 日行十几里,走得非常地慢。曹操派出轻骑,日行一两百里,在后面疯狂追赶。 眼看曹军就要追上,手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。刘备当时说了这 样一段话,“夫济大事者必以人为本,今人归吾,吾何忍弃去。”当时感动得 很多人热泪盈眶。 企业以什么人为本? 一是企业以员工为本、二是企业以客户为本、三是一切与企业有接触的人 为本。 企业为什么要坚持以人为本的企业文化? 随着市场竞争的日益激烈,是否具有良好的积极向上的企业文化,企业文 化的内涵能否适应包括内部员工和外界顾客在内的所有与企业发生各类关系人 群的需求,直接关系到企业对市场需求的适应性问题,与企业的经营和发展息 息相关。因此,能否坚持“以人为本”地建立和不断提升企业文化建设水平, 在很大的程度上,决定着企业的前途和命运。 每个企业经营管理者都必须充分认识到坚持“以人为本”建立企业文化的 重要性,把企业文化建设放到企业基础建设的重要位置来抓,加大企业文化建 设的力度,不断提升企业文化水平,使之更加适应企业内外部环境变化和市场 竞争的需要,推动企业的健康发展。 以人为本对企业文化建设的重要性? 一、坚持以人为本,才能培育出独具特色的优秀企业文化,提升企业竞争能力;打造优秀 的企业文化,就是要把企业的优良传统、价值观念、品牌形象、服务理念、经营目标、 行为准则等等有关的方面,都融入到每个职工的思想和行为之中,体现在企业的各项 工作之中。 理想的企业文化,应该是使员工感到宽松和谐的、有一定的压力也有更多 的动力,能够不时取得成功感和成就感的愉悦的工作氛围。也应该是使顾客、潜在用 户、周边人群等与企业接触和发生关系的所有的人都能够感受到优质服务、细微服务 和温馨服务的氛围。 二、坚持以人为本建立的企业规章制度,是优秀企业文化赖以建立、保持和发展的重要条 件;优秀的企业文化不是自发形成的,而是必须通过一定的条件培养和打造而成。全体员 工普遍自觉遵守的行为准则是企业文化中的重要组成部分,而员工行为习惯的形成,也只 能在一定的规章制度的约束和干预下形成,在良好的舆论氛围影响下得以巩固和完善的。 严格的规章制度和良好的企业舆论氛围,既是衡量企业员工行为的尺度,也是造就优秀企 业文化的前提。 但是,企业规章制度实施的对象是员工,推行的效果如何,也主要看它是 否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此,就必须在各项规章制度的 制订和实施中坚持“以人为本”的原则,这样才能更有效地予以落实,才能更有效地使企 业的经营目标、经营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。 坚持以人为本建立的和 不断予以完善的企业规章制度,既是创造优秀企业文化的重要前提,又是优秀企业文化得 以维护、延续、发展和进步的基本保证。 三、坚持以人为本,吸引员工积极参与到企业文化建设中来;要建立、保持和不断发展优 秀的企业文化,就必须重视广大员工参与企业文化建设的积极性和创造性,把全体员工吸 引到企业文化建设中来。因为企业的主体是人,企业的各项活动要靠广大员工的共同努力 来完成。企业文化是企业员工整体素质的综合体现,要通过广大员工的思想观念、精神境 界、理想追求、是非标准、日常行为来体现,企业文化的建立和发展必然需要广大员工的 共同参与。 倡导积极进取、求真务实的工作作风,培养员工主人翁责任感、敬业精神和协 作奋斗的团队精神,使广大员工普遍增强“司兴我荣、司衰我耻”的思想意识,在全公司 上下形成了一个团结协作、奋发向上的良好氛围,为企业的可持续发展提供了强有力的精 神动力和文化支持。同时从提升服务品位入手,大力提倡亲情介入和换位思考,组织全行 开展大讨论,弘扬诚信、合规、尽职等职业价值理念,切实提高文明规范服务水平。 如何充分发挥人的资源优势呢?企业又如何做到坚持以人为本呢? 对于一个企业而言,生存是基础,发展才是硬道理。求得生存与发展是所有企业的期 盼,它必须满足多种因素。在这众多制约企业生存与发展的因素中,惟有人的因素最重要 位居第一位。因为其它因素最终都要通过人这个载体去实现去完成,没有人因素的存在, 其余因素的价值将无法得到体现。因而,在一个企业内,人的智慧、力量得到了有力发挥, 企业才能生存发展壮大。作为企业的管理层,管理好人的资源是当务之急。这要求企业 1、强化培训员工的技能水平,不断开阔视野。在我们积极开展教育培训工作的同时,还 要采用“送出去请进来”的作法,或从优秀的企业中邀请某一方面专业技术人员、高层管 理人员对本企业的员工进行培训教育,帮助提高,从而达到推动全体员工业务技能的目的; 或将少数员工送出去到别的企业实地考察学习,学习他人先进技能的同时,切身感受他们 的治企管企方略,不断开阔思维,从而发现本企业的治企管企不足,为以后的企业发展奠 定基础。 2、及时“调频”,让员工与企业产生共振效应。 随着劳动用工体制的改革,社会保险机 制的进一步完善,人们的思想观念彻底冲破了传统观念的束缚,不再似过去那样无论企业 条件好坏与否,经济效益高低与否死抱一个单位不松手。现在的人们思想活跃,“跳槽” 的念头在大脑中频现。如果企业效益暂时低迷,员工会以宽容的心态去理解,他们会以满 腔的热情尽自己最大的努力为企业出谋划策,帮助企业走出困境,共同实现双赢。 3、相互沟通,让员工时时刻刻融入到家的亲情中。每当企业有较大举动时,往往是企业 高层领导有参与决定权,而占绝大多数的员工就要享受到这种献言献策的权利。但是在现 在员工们眼里,企业中的大事都是领导们说了算,认为企业真正的主人应该是为数不多的 领导层。在这种观点的驱使下,作为企业员工只有埋头苦干的份,丧失了为企业大家庭建 言献策的机会。长此以往员工们虽有微词却无人理会,大伤其感情,直接导致了企业的管 理者与员工感情貌合神离,影响着企业的精神状态。为此,要吸引广大员工参与到企业文 化建设中来,就不能使员工只满足于作为各项活动的被动参与者,而是要积极鼓励他们主 动成为企业文化的建设者和缔造者。只有广大员工积极参与建设的东西,才更能够集中广 大员工的智慧,才更能够被广大员工所接受,才更具有可行性和约束性,才更能够使管理 者和被管理者实现良性沟通,做到互相理解,互相尊重,形成良好的群体性的舆论氛围。 总之,企业的发展就是人的优势竞争,人的智慧人的能力发挥到极致与否决定着企业发展 壮大的势头。从中外优秀的企业管理方法中可以看出,人的素质是第一位的,只有高素质 的员工,方能缔造出优秀的企业,建设出优秀的企业文化。 4、既要通过有形的品牌、产品、司容、司貌、司徽、服装等予以展现,更重要的是要通过 员工的精神风貌、工作效率、服务水平、组织纪律性、创新能力以及企业的向心力和凝聚 力、宽松和谐的氛围等各个无形的方面得到体现。 由此可见,企业文化在本质上属于“人 的工作”的范畴,因而必须“以人为本”,围绕人(内部员工和外部顾客)的需求来建立, 并根据人群需求的增长而不断予以完善和发展。 5、怎么做可以提升企业文化建设水平,我们必须紧紧围绕企业的发展目标,坚持以人为 本地制定各项规章制度,使企业和员工的各种行为活动、内部和外部等各个方面相互关系 的建立和调整均有法可依、有章可循。只有这样,才能确立优良的适应企业经营发展的企 业文化,实现企业文化的不断提升和创新,更有效地实现企业的经营目标。 6、怎么做可以提升企业文化建设水平, 最大限度地吸引员工参与到企业文化建设中来, 还能够保护好员工的积极性和创造力,充分发挥他们的聪明才智和首创精神,达到企业发 现人才、培养人才和合理使用人才的目的,进一步提高企业文化的建设水平,不断增强企 业的竞争能力和发展后劲,更好地实现企业的经营管理目标,推进企业健康而全面的发展。 案例 沃尔玛宣传视频 一、沃尔玛概况 日本的销售之神——松下辛之助曾说过:“企业文化是一个企业的重要生命力, 一个没有文化的企业像一具行尸走肉,没有思想,没有目标,更谈不上发展。” 那么如何成就一个企业,树立良好的企业文化呢?沃尔玛公司由美国零售业的 传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过近四十九年的发展, 沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商,多次荣登《财富》杂 志世界 500 强榜首及当选最具价值品牌。目前,沃尔玛在全球 27 个国家开设了 超过 10,000 家商场,下设 69 个品牌,全球员工总数 220 多万人,每周光临沃 尔玛的顾客 2 亿人次。2011 财政年度(2010 年 2 月日至 2011 年 1 月 31 日)销 售额达 4190 亿美元,比 2010 财年增长 3.4%。2011 财年,沃尔玛公司和沃尔玛 基金会慈善捐赠资金累计 3.19 亿美元、物资累计超过 4.8 亿美元。2010 年, 沃尔玛公司再次荣登《财富》世界 500 强榜首,并在《财富》杂志“2010 年最 受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 众所周知,沃尔玛公司的企业文化已经成为零售业界的佳传,其文化的精髓在 于企业理念,企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛倡导并奉为核心价 值观的“顾客就是上帝”,“尊重每一位员工”,“每天追求卓越”,还有 “不要把今天的事拖到明天”,“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则 和文化理念,都被世人称为宝典,更是值得我们学习和借鉴的榜样。沃尔玛一 直非常重视企业文化的作用,充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和 保障作用,增强企业的凝聚力和战斗力。山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所 倡导并一手建设的企业文化,就是一个现代版商业神话诞生的源泉,这也是沃 尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 沃尔玛核心价值观 一、 顾客就是上帝:为了给消费者提供物美价廉的商品,沃尔玛不仅通过连锁经营的组 织形式、高新技术的管理手段,努力降低经营费用,为顾客节省每一分钱。而且公 司还采取各种措施维护消费者的利益,如在销售食品时,从保质期结束的前一天开 始降价 30%销售,保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾 客就是上帝。为了给消费者超值服务,沃尔玛想尽了一切办法,沃尔玛要求其员工 要遵守“三米微笑”原则,尽量直呼顾客名字,微笑只能露出八颗牙,各个商店都 安排一些退休的老员工,身穿沃尔玛工作服,佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾 客,不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用,而且也满足了 老员工的一种精神藉。等等,正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。总 结:保证满意、天天平价、日落原则、超出顾客期望 二、 追求卓越:沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首,但人们接触到的员工 都没有满足的表示,确实体现了每天追求卓越的企业精神。对于沃尔玛商店经理 来说,他们每周至少要到周围其它商店 10 次以上,看看自己的商品价格是不是最 低,看看竞争对手有哪些长处值得学习,丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WALMART)的每个字母打头,编了一套口号,内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每 次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时,每个商店每天开门营业前,都 要全体高呼这些口号,并配有动作,以振奋精神,鼓舞士气。不管是公司总裁、区 域经理,还是商店普通员工,表演时都十分投入,充分显示了企业积极向上的精神 风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下,沃尔玛有了很多创新,销售 方式、促销手段、经营理念、管理方法等等,在细节方面更是如此,它第一次用了 一次购足的购物理念,第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代 的企业文化,来建造新世纪的零售王国。 三、 尊重每一位员工:尊重个人,这是沃尔玛最有特色的企业文化。沃尔玛不只强调尊 重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人,坚持一切要以人为本 的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励,重视对员工潜能的开发,重视对员工 的素质的培养,重视每一位员工的建立,重视在企业内部建立一种和谐的气氛,正 是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员,在公司就像是在一个大家庭里。 也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来,发挥集体的力量,愿意为公司这个自己 的大家庭贡献一份光、一份热。沃尔玛推行的是一种开放式管理哲学,营造敞开 心扉的气氛,鼓励同仁提出问题,发表观点,因此沃尔玛员工的意见和的想法,始 终都能受到高度重视。沃尔玛提出门户开放的口号,给每个人发表个人意见的权 利,每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题,发表任何意见。它不仅是发 泄不满的机会,而且很多最好的主意都来源于此。对沃尔玛的员工来说,在这里感 到被尊重、被重视,发现自己与老板并不是上下属的关系,还是朋友,甚至是亲人。 这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 沃尔玛坚持以员工为本 (1 公仆领导:沃尔玛内部很少有等级森严的气氛,创始人山姆·沃尔顿他 就乐意和员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传 输给员工。到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人 员被认为是公仆领导。 沃尔玛公司的公仆领导始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个 员工服务,指导、帮助和鼓励他们,为他们的成功创造机会。因此,沃尔玛公司的 诸位公仆,并不是坐在办公桌后发号施令,而是走出来和员工直接交流、沟通,并及时 处理有关问题,实行走动式管理。他们的办公室虽然有门,但门总是打开着,有的商店 办公室甚至没有门,以便让每个员工随时可以走进去,提出自己的看法。 2 激励员工:沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处 罚,如果员工某件事做对了,他们就会对其良好的表现进行褒扬:你做得很好!;如果员工做 错了,他们会对员工说:换种方法你会做得更好!为激发员工的活力与激情,沃尔玛每周六 举行一次别开生面的展会,在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的 方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA 球星等来参加晨会,激发与会者的兴 趣。另外,沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育,利用业余时间在总部和各级商店开设 各类培训班,并专门设有沃尔顿学院,为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔 玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 3 上下沟通:沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察,并与员工们 保持沟通。例如山姆就是这样做的,这使他成为深受大家敬爱的老板,同时这也使他获得 了大量的第一手信息。一方面,他通过沟通发现问题,同时也乘此机会挖掘人才。因此, 常有这样的情况,他会给他的业务执行副总经理打电话说:让某某人去管一家商店吧,他 能胜任。业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑,山姆就会说:给他一家商店 吧,让我们瞧瞧他怎么做。因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。沟通不仅在公司与 员工之间,还存在于公司的运作之中。沃尔玛曾经有个这样的活动,就是“给总经理写 信”,员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵 活多样的促销方式。 4 信息共享:沃尔玛的信条是接触顾客的是第一线的员工,而不是坐在办公室里的官 僚。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享,同时也促使员工提出了许多改善管理的 卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化,它是支撑这个零售业巨人的中流砥 柱。沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫分享信息。分享信息和分担责任是构成 沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里,沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况,并且不只是向经理及其助理们公布,而是向商 店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然,部分信息也会流传到公司外面。 但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目 前为止,这样做并没有对沃尔玛构成损害。 总结 现在,许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学,这 里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业;企业经营者要善待员工;做到 抓人心、促人和,保发展,等等。 早期中国企业文化研究和实践,体现上述色彩很浓。但是,随着改革开放 全面推进,许多企业面临市场竞争的冲击波增强,大多数企业内部引入竞争机 制,这些变革无不涉及人的利益问题,与“以人为本”的企业文化发生强烈碰 撞,令许多人对“以人为本”产生怀疑。 事实上,市场经济条件下企业面临残酷的竞争,如果企业内部一味强调所 谓的“以人为本”,希望风平浪静不要变革,大家都温情脉脉地太太平平是行 不通的。只有在企业内部同样创造竞争和优胜劣汰氛围,让适者生存,才能面 对企业外部不断变化的环境。 杰克·韦尔奇上任 GE:美国通用电气公司首席执行官后,把 GE 员工分为 20%是优秀的(A 类),70%是一般的(B 类),10%是较差的(C 类)。20% 优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬,让他们看到方向,那一般的要加以教育培 训,较差的坚决淘汰。企业里普遍存在一种 2:8 定律现象,即 20%优秀员工 创造 80%利润,这就是杰克·韦尔奇所说的 A 类员工。C 类员工则拖了企业整 体效益的后腿,更多的是消极地影响别人,破坏企业文化,有时还占据其他员 工上升的通道,因此必须坚决淘汰。 唯物史观的“以人为本”,不能理解为以个人为本,尤其不能理解为以我 为本。在企业,我们可以理解人是主体,但是只能够是符合企业价值观要求的 人为主体。一个员工不能把“以人为本”作为一种“自我防卫”的借口,一味 向企业只谈索取。只有建立竞争机制,才能使企业在竞争中立于不败之地,员 工也才能得以实现自身价值。这才是企业真正的“以人为本”。(来源:广州 日报)

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